作为对战略生成而言的重要的条件的洞见，是一种个体意识活动过程的产物[1]。洞见，是一个有真实依据（包括科技上的突破）的创见，这个创见的产生与一种个人的经历和意识活动有关。如1985年，电子工程学教授欧文·雅各布与其他六名同事创办了一个企业——质量通讯公司，这就是高通的前身，这个公司开始靠一种卡车卫星定位系统维持，只到有一天雅各布看到了军用移动通信技朮CDMA，雅各布迷上了这种技术，因为它能提供更高通话质量的手机通信。
如黄仁勋喜欢视频游戏，他认为市场需要更好的图形芯片。那时（1993年左右），艺术家们开始用被称为“基元”的形状来组装三维多边形，而不是手工绘制像素，这样做省时省力，但需要新的芯片；到2013 年，基于计算机科学学术界前景广阔的研究，黄仁勋又将英伟达的未来押在了人工智能上；虽然数十年来，人工智能一直令投资者失望，就连当时英伟达的首席深度学习研究员布莱恩-卡坦扎罗（Bryan Catanzaro）也心存疑虑，但也正如卡坦扎罗后来所说：十多年过去了，他是对的。”
如早在上世纪50年代，富士通高管尾见半左右就高瞻远瞩的提出，3C（Communication、Computer、Control）时代迟早到来。公司指派稻叶清右卫门负责控制领域的开发。当时美国MIT刚刚发布了全世界第一个数控机床系统。稻叶经过十年的不断努力，终于让业务走上正轨。1972年成立了富士通FANUC公司，1982年更名为FANUC（发那科）公司。
如ZARA创始人奥尔特加从小在服装行业摸爬滚打，敏锐地观察到了女性花了钱的人高档服装的普遍青睐和昂贵的价格之间的矛盾，并从中形成了后来ZARA的经营思想，即用较便宜的材料仿制流行时装，并以消费者更容易接受的价格出售。
如有一回，1850 年出生在苏格兰格拉斯哥一个贫穷家庭的立顿品牌的创始人汤姆斯·立顿到著名的红茶产区锡兰旅游。锡兰红茶是英国人非常钟情的饮料，但由于售价高昂，只有上流社会才能享用到。立顿敏感地意识到，如果能把红茶引入大众的日常生活，则必然能成为一门好生意。
如，据说，PayPal 的灵感来源是一本科幻小说。1999年的10月，PayPal创始人、后来的硅谷创投教父彼得·蒂尔在人来人往的伦敦机场里排队等待登机时买了一本尼尔·史蒂芬森（Neal Stephenson）的小说《Cryptonomicon》（暂译：编码宝典）。本想用这本书打发时间，却没想到书中“替代货币“的概念让他入了迷，当时，他脱口而出：“我也想创立一个企业，就像书里面描写的一样。”
如作为苹果的联合发起人的沃兹尼亚克在1975年（苹果成立前的一年）的“家酿计算机俱乐部”聚会上看到了那个出现在《大众电子》1月刊封面、号称第一台个人计算机的Altair 8800，以及驱动这台电脑的Intel 8080芯片。Altair 8800让沃兹尼亚克萌生了自己组装一台计算机的想法。当沃兹尼亚克把组装好的微型计算机展示给史蒂夫·乔布斯的时候，后者大吃一惊，并意识到这可能是一次伟大的商业机会。就这样，苹果的故事开始了[2]。
洞见并不是天上掉下来的，也不是你单纯地站在现象层面就能瞥见它的。洞见本身是一个意识，一个新的意识。关于一个新意识的产生，我认为是一个潜意识与外在提示结合的过程。首先，因某一些原因而让我们产生一种“寻找的潜意识”，当这种潜意识遇到一种外在东西的触动和提示（我将其称为“意识的外部输入”）时，一个新意识“火花”可能会突然产生[3]。任何一个新意识都有一个从产生到不断清晰的过程，这样的一个过程存在于意识者的自我的主观活动过程之中。商业世界的演进的背后，是人们的主观世界的演进。人类创造性活动的真实自然过程，是一种隐秘的人类的意识活动过程。
1970年，施乐成立了帕罗奥图研究中心。这家位于硅谷附近的研究中心拿出了很多重要发明，最著名的是施乐1981年商业化的，可以让用户在电脑屏幕上用鼠标点击操作的图形界面。图形界面是现代个人计算机的基础之一，但当年发明它的施乐公司却认为它不重要（最初具有图形界面的施乐Star计算机只卖出了25000台），就把这个技术卖给了IBM。1980年初，史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨都在施乐帕罗奥图研究中心看到了最初的图形界面。1983年，乔布斯的苹果正式推出了具有图形界面、用自己女儿名字命名的Lisa计算机。同一年，盖茨拿出了具有图形界面的Windows 1.0。[4]我相信，很多人都见识过施乐的图形界面技术，却只有盖茨和乔布斯发现了它的那种价值，为什么？因为二者当时都正在寻找一种可以图示化的软件技术。
如1984年，张忠谋加入了另一家芯片公司通用仪器公司，他遇到一位企业家，后者创办了一家只设计芯片而不生产芯片的公司，这在当时并不常见，但张忠谋还是从中发现了一个被证明具有持久力的趋势：如今，大多数半导体公司都设计芯片并将制造外包[5]。多年的专业经历让张忠谋知道，半导体的产品设计与制造可以分开——早在1970年代，他就曾在德仪的经营会议中提出，随着科学技术进步、电晶体逐渐缩小，只有大量制造芯片的公司才具备成本效益。在受邀到台湾发展半导体产业，并比较过美国、日本和台湾的优势时，“芯片代工”的想法再次浮出水面。
作为战略的要件的洞见，是指对一个重大商业机会的发现；这种机会不是一个纯粹外在性的存在，而是一个同时经由洞见者的主观构造过的东西。对一种价值机会的发现，与发现者有关；对一个外在信息的反应，与反应者有关。事实、现象和机会就摆在那儿，有的人看到了什么，有的人却没看见什么——正如苹果往地上掉了数十万年，只有牛顿看见了其背后的力的作用，原因是人们的主观世界的不同。洞见，本质上，是洞见者主观的显现。洞见本身也是一个创新，是一个创见。战略是一个发现的过程，洞见者经由某种提示找到了一个前进的正确方向和路径，没有某种特别的经历和意识准备，就不会有对信息的那种敏感和解读方式。许多的新发现，往往并不是来自“看到，才想到”，而是“想到，才看到”。他人不可能替代企业（家）自己的洞见的过程。
同时，一个被赋予的和“植入”的战略，多半是无效的，正如别人替你规划的人生多半是无效的一样。战略指向的是一个未然而不是已然，而我们很难创造出我们自己并不甚理解和擅长的东西。与企业的精神力量和能量态不相符合的所谓的战略规划，必然落空，因为没有能轻松实现的“土壤”。企业不能是根据外部意见进行自我构建。如果战略可以脱离自我而成立，那么任何一家公司都应该能经战略复制而成为第二个苹果、微软、谷歌、特斯拉、英伟达和台积电等公司。战略的供给模式是不成立的。商业历史上，也没有一家卓越企业的战略是出自他人之手。对具体企业而言，其战略的正确性还有一个条件，那就是企业自己能实现它。
你越确信它，付出的努力就会越多，就能取得越大的进展，这就是进展的源泉。事情成功的概率与做事的人对它将取得成功的相信度有关。卓越企业是企业家的一个信仰的结果。自己确信的东西，才会发展成为一种信仰（正如英特尔公司对摩尔定律的信仰、台积电公司对“芯片代工”模式的信仰等等）。由企业（家）自己内生的洞见，显然更可能具有这个条件。不是在自己擅长的领域，也难以产生那种洞见——自我的洞见亦是自我的主观能量态的结果。
如2013年，IBM以20亿美元价格收购SoftLayer Technologies，郑重进入到公有云市场。然而，由于缺少对云计算的深刻理解，IBM对云业务的资源倾斜与投入仍远远不足，最终只能在云计算的边缘地带徘徊。面对在公有云领域的失败，IBM决定另辟蹊径，从混合云切入云市场。2018年10月，IBM宣布斥资334亿美元收购Linux软件制造商红帽（Red Hat），后者被并入IBM混合云部门。事实上，红帽公司的开源平台优势对IBM发展混合云业务确有帮助，却并未改变IBM云计算业务的陨落轨迹。Synergy Research Group的多个方面数据显示，自2018年以来，IBM云业务市场占有率一路下滑。2022年，IBM在全球云计算市场中的份额仅为4%，也是云计算前五名厂家唯一下滑的一家。[6]
战略，有着非常明显的自我决定的特征——被自我决定和由自我决定。战略是自我发现、自我选择和自我定义的结果。战略的生成无法也不能假他人之手，战略顾问作为一种职业是不成立的。
而且，战略是要用于实践的，它需要是具体的，产品上的具体或领域上的具体，太过抽象则难以进入实践模式。就像史蒂夫·乔布斯说的那样：“我只是想做自己想要的和朋友想要的产品，而不能是一个过于抽象的、概念化的和逻辑推导出来的东西。”一位中国的企业家也说过：但是作为企业而言，是一定要有使命的（除了赚钱之外）——不是那种我们让世界更美好之类的，而是你要清楚地知道，你的企业要去解决什么具体问题。洞见，当然应该是具体的，否则，怎能算得上洞见？[7]
从存在形式上看，洞见，即产品、业务和企业整体定位与设计中的洞见性成分。战略性产品，既是产品，也是战略，是战略的产品形式或产品形式的战略。福特的T型车、微软的视窗系统、史蒂夫·乔布斯的iPhone、腾讯的QQ和后来的微信，都可以被认为是一种战略性产品。战略是一种价值选择——价值领域和具体的价值形式选择，并最终通过产品、业务形式体现出来。
在产品和业务层面，更加的只能是当事者决策。没有谁能给苹果公司制定出Ipod、iPhone和App Store这样的产品战略，以及数字中枢战略；没有谁能给腾讯制定出QQ和Wechat这些个产品战略；没有谁能给黄仁勋和NVIDIA公司制定显卡和GPU战略；没有谁能替埃隆·马斯克制定出SpaceX和特斯拉公司的战略（事实上，当初许多人都不看好）；没有谁能给当年的杰夫·贝索斯做亚马逊的战略——这些都是显而易见的。
如微信的起源也是因他（指张小龙）想做一个沟通的工具，“我认识到这里是一个机会，这个机会不是因为kik的产品本身，而是我自己当时开始用智能手机，而很多基于PC的产品或短信都不能够实现很好的沟通体验。当时想法很简单，希望给我自己或者少数人做一个沟通的工具”。[8]
如史蒂夫·乔布斯在iPhone问世的发布会介绍的那个革命性的用户界面：为什么我们应该革命性的用户界面？这是四个智能手机，摩托罗拉Q、黑莓、Palm Treo、诺基亚E62，常见的四个案例，它们的用户界面有什么样的问题，问题就在于下面的这40%的空间，就这么多东西，它们都有这些小键盘，你喜不喜欢，它们都必须在，它们都有这些塑料小键盘。而且不同的手机应用会需要不同的界面，每个应用都需要专门微调的一组按键，万一你半年后突然想到一个好点子呢，你不可能再修改这些键盘了，手机都卖出去了，这些按键一旦定型无法更改，它们不会因为新的应用和灵感出现就及时更新换代。那如何来解决这个问题呢？其实我们早就解决了，20年前我们在电脑上就解决了，一个大屏幕上，展现所有的应用，再加一个点击设备，也就是鼠标。怎样才能在智能手机上解决这一个问题？我们要做的是去除这些键盘，只留一个巨大的屏幕。那我们如何与它交流？我们不想整天带着这个鼠标，那我们怎么办，哦，用触控笔呗，我们加一个触控笔，不要，才不要，谁想要触控笔？你还要带着它，用完收起来，还有可能弄丢，好烦，没人想要触控笔，我们用世界上最好的点击工具，我们有与生俱来的点击工具，每个人都有十个，我们就用我们的手指。也正是这个革命性的界面设计，开启了移动互联网时代。
有些战略的核心就是一种技术决策。科技企业的战略，就是出自科技人员的判断。如ALSM先后决定采用“浸入式光刻”技术和EUV光刻技术的决策。如英伟达成立之初，它的竞争对手使用三角形作为基元，但黄仁勋和他的联合创始人决定改用四边形，这是一个错误，它差点毁了公司——在英伟达发布第一款产品后不久，微软宣布其图形软件将只支持三角形，黄仁勋决定回到传统的三角形方法，由于，1996 年，他裁掉了英伟达一百多名员工中的一半，然后把公司剩余的资金押在了未经测试的微芯片生产上。
如1985年，在存储芯片市场已经被日本对手打败的英特尔正徘徊在“死亡之谷”。格鲁夫在他1996年出版管理书籍名作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中回忆起当时的情景：“我望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办?’”“摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务。’我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢?’”于是，他们果断地做出决定，英特尔进行战略转移，专攻微处理器。
用许多战略咨询公司都在用的那些战略分析的模型和方法，则马斯克造火箭和造电动汽车这事，怎么看都不应该做，可是他做了，而且成功了、非常成功。由一家外部咨询公司去给SpaceX和特斯拉公司做战略咨询，你不觉得是一件很可笑的事吗？毕竟埃隆·马斯克开始进入电动汽车领域时，恰好就是通用汽车刚刚退出电动汽车业务时。正如有人曾说：如果2002年回答这样的一个问题，未来5年电动汽车是不是好的方向，一点都不好；但是从现在我们倒回来看，会说这个还是挺不错的，很大的市场。战略的正确性，是指相对于自我而言的正确性，不是指一般的正确性，也不存在一般的正确性。
战略性机会越来越趋于是被创造出来的，外部主体怎么可能提供这样的战略？战略来自发现，自我的发现；战略来自创造，自我的创造。如山姆.阿尔特曼曾说：“我还特别关注新事物，特别是今年哪些领域集中出现了新技术——前几年还不行的，但是现在有突破的；我们最开始创建OpenAI的时候，正好赶上技术领域的一个重大突破——深度学习开始兴起，而且同时还有很多小的技术创新同时涌现，这一切为OpenAI的发展奠定了坚实的基础；另一家我工作过的公司，Helion也是，它主要做核聚变的，当时行业内同时出现了八项重要的创新，彻底改变了核聚变的方式。”
许多新价值空间来自一个个可能看似微不足道的点的突破，如集成电路和光刻技术。商业是科技发展的延伸，是一个企业参与其中并共同创造的过程。杰夫·贝索斯要是早出生100年，无论如何也不会想到在互联网上开书店；史蒂夫·乔布斯要是早出生100年，无论如何也不会想到把手机变成每个人的移动互联网终端。如果没有IT技术和互联网的发明，就不会有微软、英特尔、苹果、Facebook、Google、Airbnb、阿里巴巴、腾讯等这些公司的出现。所有的战略性价值空间都是开拓出来的，没有工业革命、电气革命、信息技术革命等等，哪有那么多卓越的企业，哪有那些所谓的洞见和战略。
微软公司CEO萨提亚·纳德拉说：“这个行业是不尊重传统的，只尊重创新。”其实，所有行业都是不尊重传统而只尊重创新的，只是这一点是逐渐凸显的。未来的企业的战略，都将是因创造而生出的战略，都将是创造者发现和定义的战略（我称之为“X型战略”）。诺贝尔物理学奖获得者丁肇中先生在一次在面对青年提问“有可能在那些领域产生新的重大发现？”时的回答：“我不知道。推测将来是很困难的”。
人类将在哪一个点上取得突破，以及取得怎样的突破是不确定的、完全无法预知的。有时候，只有那些创造者本人知道发生了什么，以及那将意味着什么。如黄仁勋谈到：“未来的主流计算形式将是检索加生成，这意味着计算形式将发生根本性的变化；英伟达15年前就预见到了这一点，很多人说只有我们一家公司做这个，那是因为，我们是唯一一个意识到这个机会的，而其他人还在摸索。但这种新的计算方式，不仅是芯片设计，而是计算机的每个层面都将被改写——从网络连接到交换方式，再到计算机的设计、芯片本身上面所有运行的软件，以及将一切连接在一起的方法论，这是一个庞大的工程，关系到整个计算机行业的根本性变革。全球价值1万亿美元的数据中心，都将被重置，这才是激动人心的地方，我们正处在全新一代计算机的开端，这个行业已经60年没有大的变化了，芯片是其中的一部分，但也只是一部分。”
不论上述黄仁勋谈的会不会变成现实，但有一点不容置疑，那就是，未来是由“黄仁勋们”，以及企业家们[9]的创造本身决定的。许多的被颠覆都是在我们不知情的情况下发生的，我们并不能知道在别人那里发生了什么。人类已经创造出了很多的产品，未来还会创造出更多的产品——我们想象得到的和想象不到的产品。对于创造性活动而言，是创造者决定它的发生、走向和结果。假想一下，如果你有足够的创新力，能解决当下及未来的一些重大问题，如癌症、新能源等，你也就不会没有战略方向。战略方向是指战略性价值方向，创造出自己独特的价值自然就有方向了，否则，则难有方向；仅靠规划是规划不出方向的。战略性经营，即创造出战略性机会并将这类机会充分变现。
根据专家对行业发展趋势的预测制定战略，往往是不成立的。正确预测本身就已经很难了。如山姆.阿尔特曼所说：“说到专家对行业发展趋势的预测，有一点需要注意，回望五年前，几乎所有专家一致认为，AI行业的变革将首先出现在机器人领域，例如执行一些现实环境中的任务，那时卡车司机的工作将受到威胁，工厂司机的工作将被取代，之后或许再过很多年，AI将开始介入一些最基本的有意识性的工作，然后再过很多很多年，AI才会做一些难度较高的，比如计算机编程这样的工作，或许还能解决一些数学问题，但会比较困难，最终如果发生奇迹的话，AI也许能做一些创造性的工作，比如生成图片或艺术作品，但事实是一切的发展顺序刚好相反。我们其实可以从中总结出几条经验，其中一条很重要的是，不管谁对AI的未来发展做出预测，包括我自己在内，你都应该打个大的折扣，因为这个行业的未来走向是很难预测的。”[10]
未来，战略的自我决定的特征将更加地明显。有效的战略制定者，是有商业头脑的工程师们[11]。就像黄仁勋的英伟达那样：“事实上，英伟达的员工都知道，我有个词叫零亿美元市场（即还没有形成的足够大的市场）；除非是零亿美元市场，否则我没兴趣，如果市场已存在，我们还去做什么呢？如果人家已经做得很好了，就远离一点，买买他们的股票。我们要进入的一定是零亿美元市场，并且能够做出独一无二贡献的，一个能变成一个足够大的、让所有人都受益的市场。”
当然，并非所有的企业都有战略发展能力。没有（科技）创新力的企业，也很难有什么像样的战略。超出和不同于一般人的洞察只能属于特定的人，而不是一般人。对于缺失战略发展能力的企业来说，正确的解决方案是换人，更换企业领导层的核心。对企业而言，不是由高层制定战略，而是由有战略制定能力的人担任领导。换人并非一定能解决这类问题，但这是唯一的可能解决问题的方式。
洞见是来自个人的、偶得的。没有专门找人负责战略制定这一说，企业也不应该有诸如“战略管理部”这样的机构[12]。企业尤其要小心那些热衷于为企业指明战略方向的外部“专家”。洞见力离不开对事物的那种敏感。敏感，是某种外在与自己意识中的东西相遇时而产生的触动性。敏感以一种主观上的准备为前提。这种主观上的准备，来自天赋和后天的精神世界的活动。不同的人有不同的敏感的东西，不同的人有感觉的东西是不一样的。感知力也是我们具有某方面的能力的一个外显，我们只会对我们有天赋和在意识上努力追寻的东西产生敏感。洞见也反映出洞见者的天赋和长项所在。没有感觉的事情终究是做不好的，更谈不上做到卓越。不存在大众性的战略机会，那不合逻辑。作为企业（家），也应意识到需要发展自己的洞见，而不是想着让别人指路。
[3]如当时汽车工业是手工作坊型的，这样组装出来的车款式型号都不同，根本无法大批量生产，就在福特头疼的时候，一位叫威廉·克莱恩的工程师带来了好消息，克莱恩是福特汽车的一名员工，一天他去芝加哥的屠宰场参观，看到生猪被电击、放血、肢解和切片的整个流水线作业，立马有了灵感，于是就有了世界上第一条工厂的生产流水线。再如TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序，由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存，为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已，但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设，开创了“以看板拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制。也因此，涉猎广泛的人更具创新力，他能经常性地从“别处”得到一种启发和提示——“别处”之所以具有这种功效，是因为万事万物背后的逻辑都是相同的，这个世界中充满了“相似”，我们可以从任何的“别处”获得管理上的领悟。
[5] 许多人在制定战略时总是强调信息的重要性，可是没有一种意识准备，信息再多对你也是没用的，或者说，许多的“信息”即便摆在你面前，也会是被忽略掉。在这个案例中，仅就信息而言，这位企业家更具信息优势，可为什么他没有发现这个趋势，而张忠谋却发现了呢？原因是二者的主观上的准备不同。
[7]举个反例：索尼前总裁（1995年~2005年）出井伸之，他的上台成为索尼发展历史上的分水岭，原因之一便是他的行动和其思维一样，过于抽象化了。出井曾经评价盛田昭夫、大贺典雄这两代索尼领导人，说他们没有抽象化能力：“盛田先生关心的是索尼产品的开关或启动按钮的位置和恰当功能等诸如此类问题……大贺先生是一位艺术家，拥有艺术家的傲慢和嫉妒……假如他被什么东西感动，他便被彻底而纯粹地感动了，因此觉得没有必要去探索其理论意义，甚至一般意义。” 但在2003年4月，出井宣布季度亏损10亿美元，并因在索尼的失误而于2005年被迫卸任。由于井深大，索尼开发出了收音机和彩色电视，盛田昭夫推出了Walkman，岩间和夫研发了用于电视机的特丽珑技术，大贺典雄推出了索尼CD，而出井没有推出什么革命性的产品。出井给索尼留下的只有一些想法——如“再造索尼”、“网络革命”、“打造索尼梦幻世界”、“个人频道网络解决公司”、“传媒和技术企业”、 转型60计划——和一些逻辑推断——如“业务本身存在一定的逻辑性：如果我们能像银行家一样将我们的业务归结为数字，那么我们便不必整日为数字背后隐藏的心理和情绪所困扰。我们不会无视文化差异的存在，反之，我们必须找到一种不因文化差异而影响对公司控制力的机制。在一个战略性的控股公司里，你根本无须文化因素的参与”、“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络”、“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合”等。（资料来源：互联网）
[9] 每一个创造了企业的人和参与创造了企业的人，都可以被认为是“企业家”。
[10] 在管理咨询行业，如麦肯锡等经常会以访谈和问卷调查的方法炮制一些行业或技术发展的新趋势报告，并以此向客户提供战略与策略咨询意见，造成了很多的误导。我认为如麦肯锡的这类行为，要么是因为无知，要么是在利用客户对未来不确定的焦虑感给自己制造业务机会。
[11] 企业家（抽象意义上的）是一种商人与工程师的合体。没有工程师品质的企业家，准确地说，只是商人。
[12] 许多企业中的“战略管理部”至少应改为“战略支援部”，即定位为为企业的战略发展提供支持和辅助。
本文摘自《认知打底：成为一流的企业管理者》一书。作者：王明春，上海智栈企业管理事务所创始人。20多年的管理咨询顾问生涯。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学家。致力于重建企业管理学和建立关于企业管理的底层知识体系。著有《管理即企业设计》（2021年出版）、《战略性生长：该如何经营企业》（2022年出版）和《认知打底：成为一流的企业管理者》（2024年出版）。返回搜狐，查看更加多
